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你所不知道的vivo神秘掌门人—— 沈炜

来源:http://www.gsgaoguang.com 责任编辑:d88尊龙 2019-02-14 17:53

  相比雷军、余承东、黄章与罗永浩都是智能手机领域的明星创业者,vivo手机的掌门人沈炜带领vivo取得了辉煌的成就,其个人却低调的几乎不为消费者所知。

  2018年,中国手机市场寒意甚浓:行业霸主苹果在中国销量大跌,巨头三星接连关闭两家制造工厂,红极一时的金立陷入破产重组,颇有口碑的锤子手机陷入困境,主打细分市场的美图投奔小米,中小手机厂家更是一片哀嚎。

  腥风血雨中,vivo手机似乎却过得不错,调研机构IDC发布的数据显示,今年前三季度,中国市场前五大智能手机厂商分别为华为、OPPO、vivo、小米、苹果,其中华为、vivo销量同比上涨,其余品牌均呈现不同程度的下降。

  vivo无疑是手机市场成功的典范,近年来一直稳居手机销量榜前三甲。而且与很多厂商为了分得市场一杯羹,使出浑身解数,争得“头破血流”不同,vivo的成功,似乎没那么费力,既没打过价格战,也不争夺芯片的首发权,更没攻讦过对手……vivo的成功之道是什么?探索vivo成功的背后因素,我们不难发现,vivo的成功与其创始人沈炜的底层思维模式与价值观不无关系。

  沈炜,江西九江人,早年只是小霸王生产部的一名员工,凭借出色的工作表现,他“遇到”了人生中的贵人段永平。段永平时任小霸王公司总经理,曾为小霸王的崛起立下了汗马功劳。1989年他接手小霸王时,公司还是一个年亏损200万的小厂,但3年之后,他将这家企业变成了年收入超过10亿人民币,市场份额逾80%的行业霸主。

  公司赚了大钱,员工的待遇也得到了大幅度提升,经销小霸王的代理商也发了大财,但功臣段永平却没有实现财务自由。传媒行业:基本面有所改善 关注优质标的,他向上级怡华集团多次提出股份制改革的申请,但均遭否决。1995年,小霸王如日中天时,段永平选择了辞职,并且带走了六个得力干将。这六个人就是后来名动商界的小霸王“六人组”,沈炜正是其中之一。此后几年,沈炜跟随段永平在商海中摸爬滚打,逐渐成长为段永平最信赖、最仰仗的弟子之一。

  1999年,已经“功成名就”的步步高公司老总段永平,将公司的三大业务改制成了三家没有从属关系的独立公司。其中,沈炜负责步步高通讯业务;黄一禾负责教育电子业务;陈明永负责视听业务。段永平则隐退幕后,直到2002年彻底远走美国,做起了甩手掌柜。

  在更大的舞台上,沈炜展现出了自己的抱负和想法,当时步步高的无绳电话已经是市场绝对的霸主,而国产手机品牌经历第一次春天后,迅速陷入低谷,几乎所有人都认为国产品牌手机难有作为时,沈炜却带领步步高杀进了手机市场,也正是这次进入,才有了今天的手机巨头vivo。

  与人尽皆知的vivo手机不同,创造vivo的沈炜,却鲜为外界所知。直到2014年时,沈炜戴着半框眼镜,身着休闲西装,脚踩黑色皮鞋,第一次走到媒体前时,很多人搜索关于他的新闻,发现还都是10年前,他以步步高创始人段永平部下的身份,出现在新闻报道中。有媒体忍不住感慨“见过这么低调的公司吗?vivo创始人沈炜上一次在公众前亮相还是十年前”!

  沈炜的低调一度让媒体和手机行业都对他非常陌生。他也坦承,与行业里的人几乎没有什么往来。在他看来,与同行交流,聊得多了,反而容易干扰自己的思想,有这点时间,他更愿意和供应商、渠道商沟通。

  在热闹的手机市场,每当发布手机新品时,几乎都是企业老总站台。但vivo发布新品时,却很难看到沈炜的身影,大多数时候,他都像普通观众一样,隐身台下。

  沈炜的低调,甚至体现在从不占别人便宜,而是求责于己。比如vivo有一条规矩,就是从来不在公开场合对同行进行任何诋毁、评论和对比,甚至连提及都没有,当有人言及竞争对手时,沈炜都谦虚地表示对方很多地方值得尊敬和学习。

  追求成功的人,大多追求的是成功表面上的名和利,而只有放下名利之心,一个人才能做到真正的低调,把精力和注意力放到自己的事业之中。沈炜认为自己20多年的职业生涯就干了两件事:前10年,在做电线年,在做智能手机,甚至对很多老板贪恋的房地产等项目、资本市场都懒得涉足。沈炜务实低调的背后,是对自己所经营事业的专注。

  2004年进入手机市场之后,沈炜和他的步步高团队,发展的并不顺利,其中很重要的一点是“步步高”品牌在消费者心目中根深蒂固的家电品牌印象。于是,2010年6月7日,步步高通讯科技有限公司成立了vivo,即维沃移动通信有限公司。沈炜对这个品牌有三点定位要求:国际化、智能、针对18至35岁年轻人。

  2010年的中国手机市场,正是由功能机向智能手机过渡的时代,苹果、三星、HTC等国际巨头市场份额急剧扩大,而国内联想、华为、中兴等实力超群的企业,也紧随其后,传统巨头诺基亚、黑莓、摩托罗拉市场份额不断被蚕食,开始没落……在群雄逐鹿的智能手机领域,vivo是个彻头彻尾的新兵,与巨头相比,实力也非常弱小。面对重量级的对手,如何在产品上与其竞争?

  “战略决定企业成败,细节决定企业能否基业长青”,很多企业之所以后来陷入苦战,大多都源于一开始战略决策的错误。而选择什么样的战略,就成为一个企业能否成功的第一步。

  “竞争战略之父”迈克尔·波特将竞争战略分为三类:一是成本领先战略,以低价获得竞争优势;二是差异化战略,依靠企业在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和客户服务等某个方面,形成独特优势,进而赢得竞争;三是聚焦战略,在一个细分的领域内,建立相对竞争优势。

  在对市场充分研究之后,沈炜决定走差异化的竞争之路,将产品特性聚焦在音乐、超薄之上,做独特的手机产品。

  要做一款音乐手机,首先需要打造一条属于vivo的手机供应链。当vivo试图将美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植到手机上时,美方合作伙伴一度认为“vivo疯了”。专业级音乐芯片,单个型号可能一年使用量仅为几万片。而手机的本质是大众消费品,把一个专业级芯片用到手机上,vivo面临的第一个问题是能不能有足够的销量支撑?到底消费者会不会认可?但沈炜坚持来自市场的分析。

  在创立品牌之初,vivo对18至35岁的人群进行分析的结果显示,音效是排在用户使用手机需求前五位的,这并不是一个小众市场,但当时还没有公司关注这个领域。于是,当所有的手机都在拼硬件、拼配置、拼价格的时候,vivo选择从HiFi入手研发手机。

  2012年,vivo的音乐手机X1发布,这款手机同时拿下全球最薄智能手机和全球首款Hi-Fi级别智能手机的双料冠军,虽然售价高达2498元,但当年销量就达到百万级,沈炜的差异化战略大获成功。这让vivo更加确定音乐和音质是一条可行的路。此后,vivo发布的所有产品几乎都遵循了超薄、HiFi&Smart这样的产品定位。

  vivo正确的战略选择,也得到了应有的市场回报,此后几年,当几乎所有的手机都在拼硬件拼配置拼价格的时候,vivo手机却能将利润维持在一个较高水平的同时,保持市场的快速增长。

  “手机是个人事物的重要组成部分,每个人有每个人的喜好,没有一个品牌能一统天下,能找到自己的位置,找到适合自己的细分市场,日子一样过得很好。”沈炜说。

  对于企业的运营管理,沈炜有个简明的观点:一个企业做得好不好,最重要的是方方面面都要兼顾,就像一个木桶,真正装多少水,是最短的板决定。而vivo这个“木桶”的木板,在他看来,主要是四块,一是消费者,二是合作伙伴,三是员工,四是股东。在这四个方面,沈炜都用尽心力。

  在消费者层面,vivo坚持创造让年轻人惊喜、热爱、追随的科技时尚的极致产品。为此,vivo推出了众多创新性的技术和产品,比如在音乐方面的处理,vivo就在业内独领风骚;手机上的光学防抖,是vivo发布了之后,苹果才有;摄像头闭环马达、屏下指纹也是vivo在全球率先使用;2018年初,vivo又发布了全新的高端旗舰系列vivo NEX,通过弹出式相机设计,彻底解决了听筒、拍照两个前置功能的问题,将全面屏发挥到极致,惊艳全球手机业。

  在合作伙伴层面,沈炜在2004年刚开始做手机,布局渠道的时候,就定下渠道政策:要优先零售商赚钱,其次是每个省的内部代理商赚钱,最后才是vivo公司总部赚钱。经过二十多年的合作,这些代理商与vivo经历了中国渠道分销体系的每一次升级变迁,历经大风大浪,双方之间交叉持股,vivo还将自己公司的文化输出到代理商体系之中,彼此之间的关系已经从利益共同体走向命运共同体。这也是vivo店面在全国遍地开花的重要原因,而其他手机厂商则很难做到。

  vivo虽然没有上市,但其也构建了一套利益分享机制,这个机制覆盖了vivo从基层到高层的大部分人员,每年都有一定比例的人员可以获得期权。如今vivo的管理层,也是vivo最大的股东,公司创造价值的本身,就是为更多员工所服务。

  追求用户价值与体验,打造创新性的极致产品,这是维护消费者的利益;从基层到高层,只要是管理技术人员,都有机会获得期权,这是保障员工的利益;与代理商紧密合作,交叉持股,以及提供各种支持,则是维护合作伙伴的利益;企业的管理层和大多数员工,本就是公司的股东。

  正是在四块“木板”上的发力,铸造了vivo如今的成功。“无论是为消费者提供优质产品和服务,还是为员工创造和谐尊重的氛围,无论是为合作伙伴提供合理互利的商业平台,还是为股东提供回报,我们认为这四个方面同样重要,没有厚此薄彼之分。vivo要成为百年老店,最大的使命就是随时协调好这四方面的关系。”沈炜说。

  沈炜很少对高管团队有KPI的考核,“董事会每年也会大概说一下明年的计划,但是说了就说了,从来不考核。”对于各地的区域渠道主管,沈炜少有交代具体的业务,但总不会缺了这一句,“你们其实就是我们价值观的布道者。”沈炜所讲的价值观是指:“永远保持平常心,凡事回归事物的本原思考,排除压力、痛苦、诱惑等一切干扰,尤其是在要付出代价的时候。”

  vivo不追求通过标准化规则来控制过程,而是通过彼此的信任和共同的利益链来达到这个目标。沈炜说他用了十年的时间,才参透了其中的道理。他相信,“做得好的区域,往往是价值观好,而做得不好的,就是价值观没跟上去。”

  这套理论听起来又“玄”又“虚”,与当今主流的西方管理理论也不太相符,但梳理vivo的发展轨迹,却不难看出,正是这套价值观理论引导vivo走上了一条属于自己的发展之路。

  在小米掀起的互联网思维风暴之后,很多手机厂商开始打造互联网手机品牌时,vivo却鉴于自身情况不考虑做电商品牌;当手机市场陷入拼价格、拼硬件之时,vivo却以较高的售价,开拓市场;当人们都认为广告+渠道是上世纪的营销模式时,vivo还在加码线下渠道;当后起之秀小米的估值接近四百亿美元,众多国产手机厂商艳羡不已时,沈炜却说“vivo短时间内没有任何上市的想法,也不需要融资,大部分上市是想弄点钱,但是我们并不缺钱。”当一些互联网公司动辄融资数十亿进入手机市场时,沈炜却说,手头上有一个亿,就做一个亿能干的事情,如果有1个亿就去干100亿的事情,那就是自不量力……他说,企业的愿景是健康长久的发展。而企业健康长久,良性运转的前提无疑是做事要符合自身条件,符合自己的目标,而不是随波逐流。

  在竞争激烈的手机市场,沈炜的这份“超然”和“平常心”并不容易做到。如今很多风光一时的手机厂家纷纷沉寂或者陷入困境时,而vivo却是一派蒸蒸日上,这不得不令人对沈炜这套价值观理论另眼相看。

  沈炜的价值观理念来自于他的师父段永平。段永平曾经在接受媒体采访的时候说,“我所理解的‘平常心’是在忘掉胜负名利基础上的努力和抗争。对于一个企业家来说,只有着眼长远,不去计较一时一地的得失,才能不断发展壮大。”而沈炜显然做到了这一点。(本文摘自中国经济网)返回搜狐,查看更多